1. Code of Conduct，社区沟通规则初稿，York个人的反馈（海绵）

    1. Harold，规则的问题，答复是基于非暴力沟通（12条）规则
    2. 大家的反馈？第一次的时间可能过长（Pablo）
    3. Pablo提供一些骚扰的补充：

    https://ef-events.notion.site/Code-of-Conduct-973d1b9f14434bd2b9debb23b07de17a 这是devconnect的code of conduct， harassment排在比较靠前，可以参考

    1. 其他社区遇到的一些问题：高级PUA啥的

  2. 孵化器方向的初步讨论（York）

    1. 思路和方案的介绍
    2. 大家的反馈？

  3. 组织定位支撑（海绵）

    1. 这个字面讨论不够实，公共物品在技术社区谈论较少，预研时间更长，资金更到位；长期主义时间，钱，耐心，坚持，check维度；国际桥接的思路（Nicholas）
    2. 技术社区谈思想，基本没有（bruce）

  4. Q3财务公示（Pablo）

    1. 收入和支出的情况review，结余12W多点，Q2，11W多
    2. 隐性或者其他支出没有记录（海绵）
    3. 一些小组的支出和收入的讲解
    4. 需要有些初步的分析，按组的分布图等，大体看运营是太低了（Nicholas）
    5. 隐性运营的分析，CBI，自然onboarding（York）
    6. 社区运营和产品运营的要区分，职能的区分（Bruce）
    7. 一些支出的归类，从财务角度（Pablo）
    8. 门槛和cbi的问题：当前门槛 + cbi 放在一起才是有问题的（Jaydon）

  5. Review labs（海绵）

    1. 快速过了

  6. Review 使命愿景价值观（海绵）

    1. 使命：roadmap，愿景：digital future，价值观
    2. 用孵化器的方式来实现
    3. 预研，社区桥接，公共栏目，三个定义讨论

  7. 组织结构（海绵）

    1. 各个角色的定义（图）
    2. 各个组（部门）的主要工作内容和流程
    3. 大家疑问或者反馈
    4. 不同阶段，不同问题，开始是到底干什么，现在是能力基础上做方向，找到合适的人；未来基于方向和人为基础上的资金的支撑诉求，组织形式上要开放，社区间能力组合（Nicholas）
    5. Uncommons现在授权了HA进行SC制度的改革，如果比较成功的话，Unco未来会逐渐建立OPHASC的权力分立的制度，需要的话也可以帮忙普朗克看看怎么更好的改进（Twone）
    6. Dework 是任务发配，还有结合 onboard 的机制，之前讨论可以有一个固定 onboard 周期性会议，也是考虑到怎么让这些人通过这些动作进入到社区，这可能对吸引到更外部的人加入的一种可行方式（Anne）
    7. Q4运营小组三大目标拆分：https://www.notion.so/plancker/2023-Q4-1f18e1ea9f9b4548988a983336e7ba04，Lauran
    8. 普朗克的空壳化风险，大部分工作外部完成的话，York回答互补？，LXDAO的公共物品化（Bruce）
    9. core和op的关系，冲突了谁说了算，Twon问题；比拼的理想和方案，是否值得follow（Nicholas）
    10. 是主理人来组织core这个群体吗，比如汇总core的意见再来和OP协调？主理人是从core里轮换出的吗，是的（lauran）
    11. 组织结构的落地时间，规划，如何确保这个结构和流程推下去（Harold）
    12. CNX的工作思路，方法分享，以OPCN为例，需要研究深入后才可以建立（Nicholas）
    13. OP和社区能力、关系讨论
    14. researchOP，对普朗克组织结构有了的理解，帮助别人成长和自我成长的思考，（hhh）
    15. OP角色的讨论，资格，职责范围，轮值，（DJQ）
    16. 就是现在角色拆得成很多个，但是对于有些话题可能有人既能做research和support，也有可能会按话题来的，这个结构是不是就不太够灵活。（panzhixiong）
    17. Core为啥存在？OP是具体完成的人，就能完成；（jaydon）core是负责社区公共事务的人，是坚守和付出的人，形成core是很难的（nicholas）

  8. 上午话题小结：开放OP

    1. Pablo：对齐目标和完善设计，然后才能OP；找ownership的人难，有ownership才可能做好OP
    2. Pablo：Core的定义，投票权清晰；
    3. Pablo：OP有个熟悉过程，不适合上来就8K，另外合适的人难找，最好对普朗克有一定了解后，思想浓度有了，比较适合OP。
    4. 提名Bruce和DJQ，onboarding Bruce，当下是时间分配的问题（Nicholas）；Bruce：重叠部分可以，身份不重要，把愿景落地

下午会议

  1. 对于孵化器的理解（Nicholas）

    1. 前提：开放开源的前提下，优秀人才才能在关键点上推动以太坊生态前进
    2. 普朗克提供什么样的能力服务，给这些这些优秀人才调用，才能帮助到他们
    3. 挖掘—>陪伴—>服务（帮助）
    4. 什么是优秀的建设者
    5. 提供什么样的服务（能力），优秀人才会和我们在一起

    我自己对孵化、共建这些词的观点理解： — 基于在区块链的未来数字世界(社会构建)里，主要基础建设是开放开源组合调用的特点 — 在这种环境下创作作品，对产品或项目的建设者要求非常高，甚至对人才的要求要优秀到及其苛刻，甚至整个中文区得到作品证明的优秀人才屈指可数。 — plancker社区要充分理解整个以太坊的大生态的前提下，保持长期乐观，知晓生态里重要的调用及组合关系、未来发展方向 —对生态里的核心项目要保持研究、中文区输出、挖掘和培养建设者 —建立和ethereum生态的顶端优秀建设者(如何定义)的链接，达到对方理念、建设能力的能力 —为优秀建设者、优秀项目提供他们想要的产品或服务，希望得到他们的组合被调用

  2. hhh分享：有个稳定工程团队，失败过；经验教训：寻找在以太坊生态的位置，周博士和EF沟通，硬核的优化以太坊代码，建立链接后，提供了ETHStorage解决方案，被组合进了以太坊生态。产品方便：web3q方案是fork以太坊，和当下没有关系，解决方案是从这个过程中发现需要Storage（前端要存储在去中心化）方案，产品方案的寻找的过程；团队最重要的是CEO，寻找最匹配的路线。

    1. bruce的记录：

  3. yihan：针对孵化器战略方向的思考 Oct 9th, 2023[[plancker]] 正文 1 我觉得这里可以援引中国足球的例子，就是中国人很多，喜欢足球的人也不少，但是就是没有顶尖球星。然后现在以太坊是说，唉，中国这个工程师很多聪明人很多，但是顶尖的作品不是很多。 那我们看到咱们足球的问题，不是说现在怎么选球星的问题，而是整个的青训太差了，整个的前一步的人才培养太差了，以至于他当然没有最终的球星存在。哦，我觉得以太坊这个事情也是有一定类似，但不完全一样。但我觉得某种培养机制是我们需要做的。 2 目前其实中文区学纯学系列的社区还是有一些的，比如说wtf。但是从学习技术本身到学习成为一个好的啊builder甚至好的founder，好的啊，对生态的理解者，这个肯定还是有差距的一些，这是我们，嗯可能想去成为培养机制的那个环节。那我觉得共建也好，孵化也好，其实就是一个很好的这个培养机制的环节。因为其实很多学习就是学习中也有一个理论叫做项目式学习，就是说你在做的过程中你学的是最快，的你研究是最快的，这比你纯粹的做研究，纯粹的去做体育学习，看书学习要有效的多。尤其是当我们作为共建者或者孵化者的时候，我们对项目也是有一定的啊，你可以和所有权的，那这样的话，我们所谓的研究的成果输出的成果对我们是有一个明确的价值评估的，就是你的研究成果到底有没有转化为这个对项目更好的一个方案。或者您研究成果到底有没有帮助我们找到一个更好的项目，更好的创始人？ 3 当我们说啊，我们想去跟顶尖的生态合作，看他们愿不愿意去用我们的东西去，愿不愿去跟我们组合。我觉得这个事情有时候你空口去说，唉，我们想做一个什么什么，他们也未必知道这东西适不适合组合，有些时候就是你得做一个单独出来，你做一个东西出来，然后说你看这东西已经在这了，你们要不要组合？因为人去沟通彼此的想象是很困难的，所以说为了更好的沟通，你需要拿着产品去沟通。比如op attest 的第一版就是 一个中国团队做的 （用eas之前）。而且这种组合有时候甚至是自下而上，而不是自上而下的。本来这些好的系统好的生态都是无需许可的，都是permissionless的，那你做一个好的东西放在那把它用户自然而然的吸引过来了，让用户们 开发者生态愿意主动的去组合呢，对他们来说这也是非常好的，因为我感觉目前的主流生态，其实对用户的理解也没有那么深刻，要不也不至于adoption，搞得这么艰难。 4 当然如果要把孵化或者共建当做一种培养机制，那我们就必须要容忍一定的失败的可能性，就我们不能说这个东西是100%成咱们再去共建或者孵化。因为咱们也说了，这个中国区目前的不够厉害的建设者人才并不多，有时候他们可能第1个项目是还不厉害，但他们失败了一两次课就变厉害了，你如果不是在他们还不够强的时候，就去跟他们在一起等他们足够强的时候他就不需要你了。 5 说这个人才的梯度问题就一个，就是说我们现在可能要容忍一些非顶尖的人才，但是他们有潜力，成为人才的人先在我们这里试错，另外一方面就即使，呃这个分级之外还要有一层分级，就是我们现在好像，我之前一直说我们好像只有核心跟非，核心两种选项就是你好像没有一个中间选项，就比如说我是普朗克的，比如说某种fellow或者是怎么样一个轻度参与普朗克的方式，就我觉得这个梯队也是重要的，这样的话可以有一个大的人才池子从里边不断的去选择，不断的去这个互动。 6 总结一下 我们要建立（并非纯技术而是综合的）人才的培训机制 要分开培训梯队 对不同梯队有不同价值。

  4. York：人才池要global，共建的范围也是global，应对中文建设人才枯萎的问题的解决思路。提供训练营，训练聪明人，参与建设。国内web3人才不愿意出来。

  5. Nicholas：follow现在优秀项目（优秀人才）的项目，提供相互匹配（一个没空做不想做，一个有能力有意愿）的服务和帮助；脏活累活。

  6. DJQ，Pablo，jhfnetboy：关于发现脏活累活，找到合适的人，持续建设（开源社区）；daostar就是一个类似；可能只能捕获声誉，不能捕获商业价值；周载南的建设和未来可能；

    声誉优先，商业不是核心诉求；专注的话2-3个月会进入较好的核心团队共建状态。

  7. York：基础工作，培养一些对接优秀项目、人才；担心战略长期性和国库支撑问题。更偏向顶尖人才的idea，我们进行孵化。

  8. Pablo：starter自己负责自己费用（我们可以另外扮演投资人），支持他的人员费用，我们来挖掘和负担；Nicholas：找到这些人很难，当下有成就和产品已经证明了的人才找到相对容易，提供我们的支持和服务。

  9. Global talent网络，vitalik；

  10. Pablo：global人才培训营，我们优势不大，也会阻塞：文化成本，语言成本；组织也有比较高的要求，最好先有小的实验组织。